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执行力:从纵向到横向

发布时间:2019/10/21

这几年,仔细观察那些做得好的和做得差的公司,发现他们的差距与其说是执行力的强弱,不如说是执行力的方向。在做得好的公司,员工的执行力是横向的,即以满足客户的需要为目标;在做得差的公司,员工的执行力是纵向的,即以满足上级的需要为目标——这在没落的跨国企业里很常见,在国有企业就更普遍,而且公司越大越是这样,是“大公司病”的一种表现。

  作为对策,集成供应链通过把计划、生产、采购、客服和售后服务集成到一个部门,力求打通部门壁垒,增进横向联系。华为当年花重金引入IBM的集成产品开发和集成供应链管理,就是为力图打破部门壁垒、加强横向执行力。听炮声,而不是听领导的,也是为加强横向执行力。公司越大,员工离客户越远,听到的客户的声音就越小,执行力向纵向变化的风险也就越高。这是公司发展到一定规模时不可避免的。在以纵向执行力为特点的公司,员工对领导唯命是从,至于这是不是符合公司的最大利益,则另当别论。在这些公司里部门壁垒林立、信息沟通困难、做事速度慢、质量差、成本高,而且公司政治盛行、员工习惯性地处于救火状态。

  纵向执行力往往与救火文化并行。原来在这种公司,老板们习惯于发号施令,时间长了,员工就产生依赖性,不再主动去解决问题。而且公司文化回报的不是主动解决问题的员工,而是听话、按照领导的意愿迅速完成任务的。但问题是领导们身居高位,等事情反映到他们那里的时候,早已经很严重了,不是着火的,就是冒烟的。这不,员工就成了救火队员,领导们就成了救火队长,公司的救火文化就这么养成了。

  当然你可以怪罪系统、流程,说为什么没法系统地在部门间沟通。但多好的系统、流程都代替不了人的主观能动性,即愿不愿意横向思维,跨越部门壁垒,从听领导的转为听市场的、客户的。纵观北美企业的这二十三十年,变革的重点之一就是促进部门间的横向连接,以市场需求为导向,把纵向执行力转换为横向执行力,联合多部门的力量抓住机会、解决问题,并进一步延伸到供应商和客户,这就是供应链管理。这一发展过程有很多经验和教训值得借鉴。很多经验和教训值得借鉴。